“董总，我先代表B局谢谢你帮忙解决劳务工资问题。提供劳务的事，我也只能说尽力而为。还有几个工地，一万多人的队伍，都得吃饭啊！也不能我一个人说了算嘛。”
“行了！老王，你一局之长，手下上万人，你才是老板！你说话不算数，哪个说话还能算数？有困难先克服克服吧，你说得好，我也当过局长，工程局的家底，我还是晓得的，再说，问题肯定会解决的。”
“好啦，好啦，不看僧面看佛面。哪个都晓得你们是挂了号的项目，老同学，我会尽力的。”
在跟联营体的磨合中，姜雄华是深有感触，在中国，不管是机关还是企业，最难管理的就是人事。一遇到人事问题，哪个的脑壳都得大一圈。而联营体的人事管理，却简明高效。
联营体人事管理实行动态管理，工程局的人也面临挑战，对此也不理解，祝淡泊就说，跟老子，搞啥名堂，走马灯似地换人。
就这个问题跟安东尼交换意见时，安东尼对姜雄华说：“我就是一个工地经理，我的管理思想并不复杂，相反很简单。人事以效能为核心，每级主管都有管事管人权，所有的人都实行优胜劣汰。”
确实像安东尼说的那样，联营体没有“机关”的概念，组织机构是动态的，没有事项时，就没有机构。比如在开挖进行到需要钢筋模板制作、混凝土浇筑时，在施工部增设土建部来负责，车间设备需要安装时，在机电部增设安装部。人员更是动态管理，有新机构就新增加人，机构减少了就裁减人员，就是那些相对固定的机构人员也是变动的，干得不好的，就得走人。
施工部中方经理林援朝有过统计，在两年不到的时间里，联营体在当地招募了约三千人，同一时间段，被联营体解雇或从联营体辞职的人，也差不多是三千人。到开工的第四年，在工地上的中方员工约有三千五百人，而这四年间联营体雇用的中方员工近八千人，可见更新率很高。
在一次高管的业务会上，姜雄华对董建设说：“董总，联营体的管理方法，确实有很多值得我们学的。他们这种方法，保证了每个岗位上的人能是最合适的人。能者上的办法，也鼓励了下层的人发挥自己的潜能，有更多的晋升机会。安东尼先生说，他要是干得不好，他的上司也要炒他的鱿鱼。”
董建设说：“方法是好，但也不要绝对化，队伍还是应该相对稳定，否则也容易出问题。”
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